班组建设网站（班组建设管理系统）

班组介绍怎么写

一、我们的历史

《现代班组》的前身是《车间管理》，自1987年1月创刊以来，《车间管理》深受国内各大企业的好评。

随着计划经济的退却市场经济的进一步展开，国内的企业也都发生了翻天覆地的变化。随之，《车间管理》也在国家及省内领导的关怀下，经国家新闻出版总署批准，2007年1月正式更名为《现代班组》。

二、我们的价值

中华全国总工会副主席、书记处书记徐德明，国务院国资委党委副书记、副主任李伟，中国企业联合会常务副会长张彦宁，辽宁省副省长刘国强出任《现代班组》杂志社的高级顾问兼名誉理事长。

中华全国总工会宣教部部长谷常生，中华全国总工会经济技术部部长常毅民任《现代班组》杂志社编辑指导委员会主任。

全国创征活动指导协调小组办公室副主任孙磊，中国企业联合会常务副理事长尹援平，中国人民大学人才管理研究所所长、教授吴春波，辽宁省经济干部管理学院院长、博士杨光，中国民航管理干部学院社科系主任李飞龙任《现代班组》杂志社编辑指导委员会副主任。

还有社会各界及对企业有深入研究的学者对本刊的鼎立支持。

三、我们的宗旨

让我们的杂志成为传播先进管理理论与中国企业基层管理实践相结合的班组管理学的阵地，成为探讨、交流各类企业现代班组建设经验的平台。

四、我们的文风

班组是企业生产经营活动的最基层组织，是企业一切工作的基础和落脚点。成也班组，败也班组；班组不牢、地动山摇，已成为广大企业家和高管人员们的共识!它作为全国唯一面向企业一线班组的期刊，将紧密贴近我国各类企业班组建设的实际，以研究微观管理、服务班组建设、提高职工素质为宗旨，开设“卷首语”“创争行动”“请您关注”“ 咱们班长”“班组之星”“谈班论组”“技能竞赛”“班组实务”“班长博客”“团队文化”“第一职场”“安全警示”“域外了望”“职工原创”“品位超市”等实用性栏目。

五、我们的读者

企业的班组及中层、上层领导‘ 以及对班组建设感兴趣的各界人士。

六、社会各界的反馈

李学东（国务院国资委群众工作局局长）在接受本刊记者采访时说：“这本杂志办的很不错。”

林左鸣（中国一航集团当组书记、总经理）在“中国航空工业第一集团公司第一次班组建设工作会议”的讲话上说：“昨天我刚来的时候，接受了《现代班组》杂志社记者的采访，这本刊物印刷得很漂亮，非常好。”

七、我们的网站

现代班组杂志社网站是由本社精心创办的。以方便读者为目的，方便企业为宗旨的理念进行建设。

大家可以在“留言版”里对我们杂志提意见、互相交流。可以浏览以前各期杂志内容。

这个是个范本，你可以根据这个修改下。

班组信息化管理系统的架构是什么？

一、研发系统业务功能总体结构

该（SG-TM）系统综合解决方案采用基础平台/应用系统模式，满足班组信息化管理系统用户需求不断变化的现状。

二、系统功能组成

该（SG-TM）系统全方位集成班组管理A2标准、班组星级评定、班组日常工作等班组相关的工作，具体由以下功能子系统组成；

（SG-TM）班组管理A2标准系统；

（SG-TM）班组星级评定系统；

（SG-TM）班组日常工作平台；

（SG-TM）班组信息提醒平台；

（SG-TM）班组文化建设信息平台；

（SG-TM）班组互动平台；

（SG-TM）数据维护和系统管理平台；

三、子系统功能介绍

A）班组管理A2标准系统

班组管理A2标准系统功能模块分为两个主要部分：

1、标准目录管理

2、班组管理

标准目录管理：提供班组管理A2标准录入功能，用户可根据班组的具体标准进行班组资料目录管理，系统提供添加、删除、编辑等修改功能，目录编码、结构调整方便，以适用于班组管理资料的变更或A2标准的修订。

班组管理：提供班组管理资料与目录的对应录入功能，用户可根据班组标准目录对应将班组管理资料进行编码、录入等；同时系统提供自动统计（如按年、月统计显示）、资料在线修改、查询、下载、上传、模板编制等各项功能。

B）班组星级评定系统

班组星级评定功能模块分为以下几个主要部分：

1、考核项目管理

2、班组考核自评

3、部门审查

4、工会审查

5、省级审查

6、班组星级统计

以上1——5个部分形成一个信息化的班组星级评定自评、部门审查、工会审查、省公司审查的信息化网络流程，班组星级统计则根据班组自评和工会审查打分分数，自动统计各阶段的星级班组数量和名额。以上6个子模块功能描述及使用流程描述如下：

考核项目管理：由具体班组根据星级评定检查标准进行初始建标，建标内容包括考核大项、分类小项、标准分、扣分细则等，建标内容可根据考核内容的改变方便修改。

班组考核自评：该子模块主要供具体班组使用，班组员工在该模块下对考核项目逐一进行打分，由于考核项目打分采取的是根据细则扣分的模式进行，所以班组考核自评时也是对照扣分细则和班组管理工作开展情况进行严格打分，系统自动根据扣分合计算出最终得分。需要注意的是：该子模块对每项考核小项提供了“打分依据”功能选项，该选项的主要作用是班组员工在对考核小项进行逐项扣分是，可通过“打分依据”选项将对应项目得分的依据标示清楚，这一部门或工会在审查时，可直接通过点击“打分依据”查看对应的班组管理资料是否满足标准，班组自评打分是否合理，避免了审查环节中审查人员毫无方向的在班组管理资料栏目下查找得分是否合理。

部门审查：该子模块主要供部门负责人进行星级评定审查使用。该部门所属班组通过班组考核自评打分之后，可提交到所属部门，部分负责人对班组自评打分细则、打分依据、评定总分等进行审查。若审查通过，则提交到工会部门，若不通过，则可退回班组重新打分。

工会审查：该子模块主要供电业局工会部门进行星级评定审查使用。工会通过该模块，对各部门提交的班组星级评定材料进行审查，与“部门审查”模块的功能类似，该模块下工会部门可对班组自评打分细则、打分依据、评定总分等进行审查，若审查通过，则承认班组自评打分的合法性，根据分数对应星级范围给予评定。同时，由于工会需要需要审查的班组数量较大，而每个班组的考核评分细则较多，因此，该模块对每一考核细则增加了“是否查评”选项，即可对已审查的小项进行“已查评”标注，确保查评工作的合理性。对于满足五星级班组要求的班组，根据规定必须上报省公司，并由省公司进行审查，因此，工会审查部门增加向省公司提交五星级班组资料的功能。

省级审查：该子模块主要供四川省电力公司工会部门进行星级评定审查使用。省公司工会通过该模块，对各电业局上报的五星级班组名单及对应班组资料进行审查，看其是否真正具备五星级班组资格。

班组星级统计：该子模块主要供工会部门进行星级评定审查使用。其中，电业局工会部门通过该模块初步查看电业局所属班组的自评打分所对应的各星级水平的班组数量、名称、所属部门等；在工会通过“工会审查”模块对部门上报的班组进行审查之后，可根据审查后的得分查看本单位内各星级水平的班组数量、名称、所属部门等，其中，对于五星级班组的统计则分为电业局评定和省公司工会部门审查评定两个范围。省公司工会部门则可通过该模块查看各电业局上报、已评定等各个环节中具体星级水平班组的数量、详细资料等，并可随机在系统内对任一班组进行抽查。

C）班组日常工作平台

该功能模块主要作用是将班组日常与班组管理A2标准资料紧密结合，A2标准资料的常态完善贴近班组日常工作。该模块下的子模块不固定，系统提供根据班组具体日常工作模块定制功能。在班组日常工作中，常用的记录、资料在此类模块下添加、修改，同时按A2标准目录进行规档保存。该模块下常用的子模块分为两大类：

1、工作安排

2、工作记录

工作安排：班组员工在此子模块下填写班组工作计划、总结等。

工作记录：班组员工在此子模块下填写班组各种工作记录、安全学习记录、政治学习记录等，各种记录的模板文件可根据班组具体工作、专业不同来定制、上传、修改。

D）班组信息提醒平台

班组信息提醒平台主要分为以下两个部分：

1、例行提醒

2、临时提醒

例行提醒：根据班组工作安排的长期计划，如月度工作计划等制定的常态工作，通过该平台进行例行工作的提醒，提醒设置可无限制增加提醒事项、事项提醒时间段、提醒范围等。

临时提醒：根据班组的重点工作、阶段性工作、临时工作等，通过该平台进行提醒，提醒设置自定义、操作简便、提醒内容醒目。

E）班组文化建设信息平台

班组文化建设信息平台主要是通过网页和网站的形式，展示班组的文化建设，主要分为以下两个部分：

1、班组管理网站

2、班组主页

班组管理专题网站：该模块主要子模块由班组管理动态、班组相关公告、班组基层动态、形象展示、政策法规宣传等构成，以网站的形式统一发布。该模块主要供工会部门使用，通过系统管理入口方便发布、修改、删除各子模块的发布内容，展示电业局班组建设的各方面资讯。

班组主页：该模块主要子模块由班组简介、班组成员介绍、班组岗位职责、班组基层动态、班组作业流程、班组远景等构成，以主页的形式统一发布。该模块主要供具体班组使用，通过系统管理如开口方便发布、修改、删除子模块的发布内容，展示班组文化建设内容。同时，对于班组基层动态等有代表性的展示内容，系统提供直接向工会提交的功能，工会部门审核之后，可发表在班组管理专题网站。

F）班组互动平台

班组互动平台主要是以论坛形式提供一个班组员工、企业员工开展技术讨论、经验交流、疑问解答等内容的互动平台。平台运行模式为：用户注册——用户登录——按问题分类提问——解答问题——对问题答案评分，互动平台结构简单、内容丰富。

数据维护和系统管理平台

数据维护和系统管理平台主要供系统管理员进行系统数据维护和管理功能，主要分为以下四个部分：

1、机构维护

2、权限设置

3、用户管理

4、功能模块管理

机构维护：对实际工作中部门及所属班组的调整进行动态管理。

权限设置：根据系统功能设置和网络流程控制需要，进行权限设置，如班组员工只有修改本班组资料的权限，部门领导可浏览本部门所属班组资料，工会人员、其他管理职能部门及局领导可浏览所有班组资料。具体权限划分灵活、清晰，操作简便。

用户管理：用户管理又分为用户组管理和单一用户管理，其管理与自身权限结合，同时适应实际调整的需要。

功能模块管理：现有各项功能模块及所辖子模块可根据系统实际使用过程中的需要进行调整。

本回答由提问者推荐

5S管理咨询项目在企业班组建设方面有什么好处？如何进行呢？

一、推进5S管理咨询的措施保障

对于基层班组而言，5S管理咨询是一种全新的管理模式，势必存在一些执行的困难和质疑的声音。为了保证5S管理模式的能力顺利推进，力争基层班组的管理方式更上一个新台阶，公司选择一些试点班组先行开展5S管理咨询，并采取以下一些方法和举措。

1、提高认识，端正态度

5S管理咨询项目推行初期，部分班组成员出现不理解和抵触情绪，对5S管理是否适用于班组建设表示怀疑。此时，公司进行正确的舆论引导，积极对5S管理理念进行讲解和分析，并且提出了“重视5S管理，就是重视安全生产理念”的观点，使得基层班组对5S建设在思想上高度重视，在行动上大力支持，在方法上积极创新，在措施上务实得力。

2、加强领导，落实责任

成立以工会主席为组长，各党支部书记为副组长，试点班组长和专职政工人员为成员的班组5S管理工作机构，逐步形成了支部牵引、行政主抓、工会运作、教练指导、领导带头、全员参与的5S管理工作格局，充分调动公司、处室、科室和班组等各层面力量，系统深入地推进班组5S管理。

3、指导督促，务求实效

为了5S管理在基层班组开展过程中少走弯路，见到实效，公司及时引进了外部咨询专家入厂开展咨询指导，定期开展5S管理达标检查评审工作。坚持每月召开5S管理协调会，大力推进各阶段工作任务的落实。开展5S管理先进班组的评选工作，将5S管理纳入安全生产考核体系，从公司体制上对5S管理进行支持和肯定。

4、宣传引导，营造氛围

大力宣贯5S管理理念，积极举办全公司范围的5S专题培训，开展5S标语征集、主题读书征文等活动。强化5S理念宣贯，有针对性地为班组选配班组管理方面的书籍，拓展班组成员管理视野。在报刊、网站和宣传展板上定期公布5S管理进展情况，积极营造人人参与5S管理咨询项目的良好氛围。

5、建章立制，规范标准

在总结5S管理经验的基础上，为巩固5S管理成果，规范5S管理标准，使5S管理既能保持统一风格，又具有个性特色，同时进一步激发全体员工在5S管理中的积极性、主动性与创造性，不断创新5S管理成果，公司先后出台了《5S管理工作考核办法》、《5S督导师考核办法》、《办公场所5S管理规定》等制度。

二、5S管理取得的成效

自推行5S管理以来，班组建设和管理水平得到明显提升，人员精神风貌有显著提高，5S管理得到了员工的广泛认同。

1、办公室环境明显改观，整洁温馨。

安全、便捷、高效、美观，这是推行5S管理能够看到的最基本、最直观的效果。经过5S管理后的办公室，物品管理定位摆放，房间布局科学有序，钥匙管理一目了然，文件管理分类摆放，电源开关标识明确，办公室整洁温馨。环境的明显改观促使员工更加愿意追求高品质的工作成果，工作效绩随之提升。

2、创新成果随处可见，基础管理持续提升

公司推行“充分引导创新，激发员工创意，只要符合原理，不求千篇一律”的原则，员工持续改进、勇于创新的意识不断增强。改善创新成果层出不穷。班组根据实际工作情况，建立了班组管理制度框架，对班组的安全、质量、现场巡检、培训等进一步规范。

3、员工素质不断提升，队伍建设得到加强。

中核运行三厂在推行5S管理咨询项目过程中，注重员工高标准意识与职业素养的培育，总结提炼了“以身作则、主人精神、保守决策、人因管理、观察指导、经验反馈、自我曝光、倡导学习”的32字职业素养。员工们自觉遵守5S管理制度、现场安全生产责任制度、文件卫生管理制度等，并逐渐形成规范的工作习惯。

通过开展5S管理活动，基层班组的工作环境、人员行为习惯和管理方式都迎来一个全新的局面。在对班组进行整理整顿的过程中，班组成员献计献策，增强了班组成员的凝聚力和荣誉感，同时逐渐培养了良好的行为习惯，员工素质不断提高。5S管理必须常抓不懈，规范化，制度化，通过对基层班组长期的激励、引导和鞭策，班组管理水平才能不断提升，公司的安全稳定运行才能得到保证。

如何进行学习型班组建设工作

一、完善班组建设工作，规范班组建设内容。

作为企业最小的部门——班组，决定了各项工作需要通过它去落实。完善的管理制度是做好班组工作的依据和保障，也是做好本职工作的基础。建立健全规章制度，规范班组运作行为，增强约束机制是必要的。(一)是加强班组建设。为班组提供良好的硬件、软件环境，努力改善班组休息和工作环境，为班组配置资料柜、更衣柜等设施，发放统一的档案盒，为班组增添电脑、书籍；制定和完善班组各项管理制度，健全班组民主管理网络，修订和健全各种规程，使班组建设统一规范。(二)是加强班组管理。搞好班组管理要靠全体班组人员的主动性、积极性和创造性。在班组管理工作中要坚持从企业实际和长远目标出发来规范班组建设，逐步完善班组管理的工作运行、指导推进、激励制约、物质保障等机制，克服班组建设工作中的随意性，规范班组建设的内容。(三)是有奖有罚。为鼓励先进，鞭策后进，应在班组之间开展互相学习、你追我赶的活动，对在班组建设中好的班组及时发通报进行表扬，给予物质奖励，对后进的班组及时提出整改意见或处以一定的经济处罚，从而充分调动班组职工的主观能动性，对班组强化管理起到事半功倍的效果。

二、以人为本，不断提高企业员工素质。

企业千条线，班组一针穿。企业的计划、组织、指挥、控制、调节、监督及生产力三要素的科学结合等，最终都要落实到班组和班组职工的活动上。班组生产作业活动的质量和员工队伍的素质往往是企业生产经营活动质量的决定因素。因此，要加强班组建设，就必须把全面提高企业员工素质作为一项重要工作来抓。班组长队伍素质的高低是加强班组建设的关键环节。因此，要采取各种方式对班组长进行培训，如：脱产学习、鼓励自学、网络教育、函授辅导等，使班组长较为完整地了解社会主义市场经济基本理论、电力体制改革的有关政策、现代管理理论和计算机知识等，并把培训同考核、任免、使用、评比、奖励、有机结合起来，为企业培育出高品质、强素质的班组长队伍，以利提高班组管理水平，推动班组建设向高标准发展。

三、选配综合素质较高的班组长，培育班组良好的团队精神。

“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，兵再好，没有良将调度组织，还是散兵游勇。班长是一个班组的灵魂，除了对班组长的工作技术能力有一定要求还更应该有较高的组织协调能力，情感沟通能力，这样才能培育出团队精神，使班组成员在工作中产生1+12的效果。

新的形势要求我们的班组建设还有许多工作需要改进，只有积极探索，勇于实践，努力创建有活力、高素质的生产班组，才能使班组建设水平不断提高。

四、以安全生产为中心，把管理的重心下移到班组。

在电力企业安全生产中，班组是最直接的组织者和参与者，班组安全工作开展的扎实与否，直接关系到企业的安全生产和设备的安全运行。加大对班组各项工作的考核力度,防止班组建设工作停滞不前，防止“达标班组”管理滑坡，防止未达标班组管理松懈及规范性差等情况出现。为不断提高职工的岗位技能，适应岗位竞争机制和创建学习型企业的需要，应加大和做好培训工作的指导和服务性工作，采取请进来、送出去的办法，为职工营造一个良好的培训学习环境，以调动职工学习技术的积极性。并建立配套的激励机制、约束机制，这样才能自加压力，使班组职工技术素质不断提高。

此外还要加强对安全的投入。安全管理是需要有投入的，涉及到安全方面，如在检查中经发现隐患的或不符合安全运行规范的，要进行设入、整改，不能到“亡羊”时再“补牢”，因为安全管理是非1即0的事情，只能成功，不能失败，不仅要挂在嘴上说、写在纸上看，更要思想到位、行动到位，形成“人人讲安全、时时讲安全、事事讲安全”的工作氛围，实现各项工作都安安全全地生产，员工都健健康康地生活。

只有这样班组建设水平才能实现螺旋式地上升，企业发展才能更好、更快、更强。

什么是班组建设？如何做？

编辑本段班组建设

班组建设就是通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程。通过这个过程使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。

编辑本段分析

精益生产体系中班组长的角色认知　 1、 传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权利小；精益生产体系（日企）中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。 2、 传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示。精益生产体系（日企）中的班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面。 3、 精益生产体系（日企）中的班组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位；传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查。 4、 传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产体系（日企）中的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。 5、 精益生产体系（日企）中的班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排； 传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。 6、 精益生产体系（日企）中的班组长都非常擅长快速培养多能工； 传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。 7、 精益生产体系（日企）中的班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任； 传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责任。 8、 精益生产体系（日企）中的班组长全部是全能工，本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作； 传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序，全能工很少。 9、 精益生产体系（日企）中的班组长都是自己做首件样品，边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配。 传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。 10、 精益生产体系（日企）中的班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障； 传统生产方式体系企业中的班组长极少能达到这样的水平，即便达到了也不会去做这些事情。 11、精益生产体系（日企）中的班组长都工资高，（科长以上待遇），权利大，责任大 传统生产方式体系企业中的大部分班组长工资比科室人员低，权利小、责任大（执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊。 12、精益生产体系（日企）中的班组长反对加班，认为加班是班长无能的表现，特殊情况加班必须支付双倍工资给员工，同时加班必须完成规定的工作指标； 传统生产方式体系企业中的大部分班组长都加班加点无私奉献。 13、精益生产体系（日企）中的班组长从不骂人和说脏话，对员工分派任何事要说“请”和“谢谢”等用语。 传统生产方式体系企业中的大部分班组长经常训斥员工或者用语言侮辱员工，甚至骂人。（经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因） 14、精益生产体系（日企）中的班组长都拼命利用业余时间学习外语，都会用外语和客户做简单的交流。（这点特别受客户的喜爱，经常带来以外的大订单） 传统生产方式体系企业中的大部分班组长认为学习外语无用，从而很少有人学习外语，即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。 15、精益生产体系（日企）中的班组长都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图。 传统生产方式体系企业中的大部分班组长很少有人学习运用这些基本工作技能。 16、精益生产体系（日企）中的班组长都会设计生产节拍和熟练平衡调整生产节拍 传统生产方式体系企业中的大部分班组长绝大部分不知道节拍对生产效率的决定性意义，甚至没有听说过什么是“节拍”？ 17、精益生产体系（日企）中的班组长“护犊子”，下属犯了错主动自己“抗”；传统生产方式体系企业中的大部分班组长不愿意替下属承担责任，有时甚至推卸责任给员工。 18、传统生产方式体系企业中的班组长仅仅是班组计件工资的统计人；精益生产体系（日企）中的班组长是班组团体计件工资的分配人。 19、精益生产体系（日企）中的班组长每天都要亲自给班员讲课做培训；传统生产方式体系企业中的班组长几乎没有人这样做。 20、传统生产方式体系企业中的班组长批评人一般都是当众羞辱员工。精益生产体系（日企）中的班组长都是个别批评，耐心启发教育。 21、传统生产方式体系企业中的班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的办法，很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生。 22、传统生产方式体系企业中的班组长遇到问题喜欢马上报告，同时等待上级来调查处理。现代企业生产体系（日企）中的班组长遇到问题习惯问题在现场解决，找出对策再吃饭。

编辑本段意义

班组是企业管理中最基础的一级管理组织，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是实现企业管理现代化的一项重要工作。摆正班组建设与管理的位置。

编辑本段管理

班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管；仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远远不够的也是难以胜任的。企业要不断加强对班组建设与管理工作的领导，树立“班组是我家，建设靠大家”的思想，提高组织者和参与者对班组建设与管理工作重要性的认识，做到统一领导、分工负责、归口管理、专业指导，将班组建设工作真正纳入企业行为，把管理的触角深入到每一个班组，把责任细化到每一名员工，以此来促进企业管理工作的进展。完善班组各项管理制度 选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。 开展班组达标升级竞赛，引导班组岗位“创新、创效、创优”，进而推进企业精细化管理，使之成为推动企业基础管理上台阶、生产经营持续发展的重要手段。 建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆。要制定班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等。通过制度的建立健全，使班组的基础工作做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。 抓班组硬件建设。加强班组的硬件建设，可以直接让员工看到企业对班组建设的投入，亲身体验“职工之家”的整洁、舒适、温馨，不仅能使广大职工保持良好的精神状态，更好地投入到生产工作中去，也会促使职工革除掉许多不良习惯，进而增强企业的凝聚力和向心力，使企业实现用环境留人的目的。培养提高班组长素质。

编辑本段重点

实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。提高班组建设与管理水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结人的员工担任。可以对班组长实行动态管理、民主测评、持证上岗、择优竞聘、定期培训等，加强对班组长的培养、选拔与使用；可以定期召开班组长座谈会、经验交流会，不断探讨新形势下班组精细化管理办法，全面提高班组长管理水平，从而促进班组建设与管理工作不断走上新的台阶。增强班组管理的科学性。

编辑本段技巧

班组工作要理顺各自关系，形成齐抓共管的科学体系，在明确工作总目标的基础上，要把各项工作任务逐步分解，落实到班组和个人，从而调动全体职工的积极性和创造性，促进企业各项任务目标的完成。同时，要建立科学地考核机制，进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系，以改变在分配问题上平均主义的问题，调动职工的积极性，提升班组生产经营管理水平。要大力推行现代化管理方法，比如推行全面质量管理、推行目标管理、推行安全系统工程等等，使班组管理逐步走上科学化、规范化的轨道。

编辑本段卓越班组建设

●使生产一线班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位； ●学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效地防范、控制与解决问题； ●使班组长系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作任务、达成客户交期； ●使班组长掌握卓越的质量意识，并掌握零缺点手法，以降低质量异常，提高产品优良率； ●使班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决现场的冲突和异常； ●帮助班组长掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能； ●使班组长掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更具有战斗力； ●帮助班组长系统掌握辅助上司、带领部属的有效方法，发挥班组长承上启下的功效。

编辑本段难点剖析

在为企业进行班组长培训时，经常听到企业方抱怨：“基层人员的工作积极性太差了，工作中不求有功，但求无过，对问题漠视不管、不创新、不改善……所有的班组管理任务全都落在班组长一个人身上”。 丰田生产方式之所以被全球生产制造企业顶礼膜拜，其成功的根本在于打造了全员自动自发、持续改善机制。只要员工的潜能被激活，能力被释放，集体的创造力将是惊人的。因此，如何调动班组成员的积极性和创造性，发挥全员的潜能一直是班组建设中的难点和重点之一。 有一句话：“没有不好的员工，只有不会管的领导”，员工积极性不高，不能归咎于员工的素养和态度，而要在管理机制、领导方式等方面找原因。员工潜能的激活和挖掘需要正确的引导、有效的正向激励、环境的影响，而严格的考核制度考核、严厉的惩罚并不能激发员工的积极性 我们在实践的基础上总结了一系列可操作的班组管理机制和方法，这些机制和方法的运用，能有效的化员工的消极被动为积极主动，充分调动起员工的尽责意识、自主改善意识、创新意识…… 方法一：班组之星评选机制 人是精神的动物，精神、荣誉激励往往能起到意想不到的结果，这包括，领导以及同事的认同、肯定、嘉许、表扬等等。在管理史上有一个著名的案例：1970年代，当时，曾在美国海军担任军官的葛维向公众声称他能够让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会打网球，这一声明引起了美国ABC电视台的兴趣，他们找来了20个经过签署法律文件证明不会打网球的人，并从中挑选了一个很少参加体育锻炼、身体条件十分糟糕的55岁肥胖女子。果然，在短短20分钟内，葛维就让这名女子自如地打起了网球。但是葛维并没有在这20分钟内传授打网球的技巧，而只是帮助她打破了自己不会打球的固有信念，并不断的肯定她、激励她。 这个案例告诉我们，只要激活了人的潜能，甚至不用教会其多少技能和方法，他便会自动自发的进行改善。同时人的潜能激活需要教练式领导方式，这种领导方式的核心是引导、肯定、嘉许、激励，给予被管理者信心和动力。 班组之星的评选机制便是激活人的潜能的有效工具之一。班组之星的评选是对优秀者的肯定、荣誉激励，同时也对后进者起着引导和示范的作用，是班组扬善抑恶的基本工具。具体操作如下： 一、根据班组的经营目标、业务特点等设置相应的标杆之星，如“业绩之星”、“安全之星”、“质量之星”、“改善之星”、“协作之星”等等，并未标杆之星的评选设计相应的评选标准。 二、每月月底利用例会时间进行评选。一些标杆之星的评选依据是客观数据，如“业绩之星”，可根据事实数据直接产生;对于一些无客观数据标准的星星评选，最佳的方法是全员选举产生，以保证公平、公正。推荐人阐释被推荐人的优秀事迹，再由全体组员举手选择。，并对获选者进行全组嘉许。 三、对于评选上的标杆之星，将其姓名、照片、事迹以及领导评价等展示于班组天地、公司网站、内刊等处，予以激励。

编辑本段班组安全建设

班组是企业的细胞，是企业安全的最小安全单位。使每一个班组安全，也就是保住了企业的安全。因此对班组的安全建设就相当重要。　 一、选拔好的班组长和安全员 班长是班组的核心，即是生产者又是管理者。一个班组的好与差，能否充分发挥班组在企业的生产活动和其它活动中的作用，班长时关键人物，一个好的班长应该具备以下条件： 1、有一定的文化基础，技术基础，过硬的实际操作本领。 2、有较好的素质，较强的责任心。 3、有组织，管理能力，既能抓管理，又能关心团结群众，调动群众的积极性。 4、有强烈的安全意识，又懂得一些管理知识。 5、能规范遵守各项规律制度，以身作则。 安全员是班长搞好安全生产的参谋和助手，是企业安全网的基层成员，好的安全员应热心安全工作，具备安全知识合技能，有较高的技术水平，密切的联系群众，勇于坚持原则，安全员应能善于发现各种隐患并协助班长及时采取防止事故发生的措施。 对班长和安全员企业应重视对他们的培训和考核。 二、落实安全责任，贯彻规律制度 班组建设应建立和健全的岗位安全责任制为核心的各项安全生产规律制度并贯彻执行。实行安全目标管理，层层分解、层层落实，个人可向班组搞安全承包，个人保班组，班组保分厂，在此同时要严格考评和奖惩。 三、推行安全的科学管理方针合制度 根据不同性质的班组可建立不同性质的制度，如：班前会和班后会，安全日活动，安全档案，安全教育制度，安全岗位培训制度，安全检查制度，安全生产考核制度等，还要有常备齐全的各种安全，技术规程。建立的每项制度，每种方法都要认识去做，而且要坚持不懈，才会收到良好的效果。 运行班组的班前班后会，应详细通报当班运行方式的特点以确保操作任务，做好事故预想，布置安全对策，讲解安全注意事项等，还有很重要的一点，班长应了解成员每天的身体情况，情绪状态，家里有无突然事件，必要时要想一些措施。 四、抓好岗位培训和安全教育 通过教育和培训，提高操作技能，树立安全意识，时保证安全的重要措施。班组的教育和培训应有自己的特点，要有计划，形式制度，应学习规程，技术问答。班前提问，事故演习，进行小型经验交流等，行之有效地好形式。

班组建设应该做哪些方面的内容

基层管理

以愚数十年的管理经验，要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素，：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。

当然还有常规的基层管理要领：1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 4)、准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。 5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。 6)、需要荣誉。作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。