如何激励销售团队

对于销售团队而言，货币激励更为重要，因为这种奖励直接与结果挂钩，促进更高质量和更多工作的执行，并能有效控制成本。 在整个战略计划的过程中，最昂贵的因素当属激励薪酬，公司的高层管理者和人力资源部门，需重新评估已有的激励薪酬计划，以保证这个计划可以促使销售队伍完成公司的目标任务，为销售团队设计更为合理和可执行性的激励薪酬计划。 公司要对自己的销售人员设立单独的激励薪酬计划的目的是：调动销售团队的积极性，努力提高其销售业绩，使公司达到质量和数量的完美结合。销售人员的流失在很大比例上与合理的激励薪酬体系有密切关系，因为报酬原因而选择离职的原因占73%；升迁机会的原因占70%。” 公司都需要把产品推销出去，才可能获得更多市场和生存空间。销售团队的实力决定了产品在市场上的最终格局。一支合格的销售团队需具备充足的产品知识、丰富的市场经验、过硬的销售技巧，懂得高效率利用时间，能创造成功氛围。最终，销售团队贡献给公司的是短期与长期的客观的销售额、可喜的利润和更多的市场份额。 因此，体系的制订过程中需要包括多方指导原则：诸如支持销售和营销目标；重点放在“合适”的客户和活动方面；重点放在“合适”的产品上，销售时可以恰当突出；简单易懂，容易传达；重点奖励勤勉努力的付出过程；增强参与度；付酬总额在市场上具有竞争力；不同环境条件的区域有类似的赢利潜力；激励薪酬体系不会惩罚销售队伍对不稳定性的预测；现有的基础和资源能支持方案的实施管理；现有的数据值得信赖并可用来度量绩效；在财务方面，公司各级绩效水平的总付酬在预算可以承受范围之内；总付酬支出按照公司成功的程度相应调整。 薪酬通常由：工资、货币激励、福利、竞赛、肯定和小组旅游等多种方式组成，每个部分都有其特殊功能，如“工资”和“福利”可提供安全感，并控制行为活动，提高留任率；“竞赛”使得员工工作有目标，突出具体结果的量度；“肯定”提供了自我满意度，从而树立榜样；“小组旅游”可以激发团队成功，鼓励家庭参与，让员工能够感受到生活的平衡。 公司都明白激励薪酬对销售人员的重要性，但设定合理的激励薪酬计划却十分不容易，诸如，盘旋于“简单与公平、调动积极性与保证财务稳健、支持公司策略与易于实施”的原则矛盾之间。 其实，这些原则可以用简单的框架概括，即保持一致、相容、结果。其中，‘一致性’表示制定者的销售策略、入市策略和销售团队设计要保持一致；‘相容’代表绩效管理体系、销售队伍文化、销售队伍的推动因素、销售队伍的聘任和发展要相容；‘结果’包括公司结果、客户结果、销售队伍的行为和活动的结果，及销售队伍质量。”因此，销售激励方案应该符合销售队伍管理体系和理念的其他因素。 在确定如何付酬的目标时，激励薪酬计划想要确定合理的数字，必须努力寻找并试图得到更多的信息。而这些信息的获得方法有诸多渠道。如：历史趋势，参考去年公司支付了多少；公司预算，与公司高层沟通，看公司愿意支付多少；市场反映，销售队伍的显著性在整个市场的变化中是否体现；从侧面渠道调查竞争对手支付的金额是多少；通过提出离职的销售人员的面谈，了解市场如何确定公司销售人员的价值；通过求职者的接受和拒绝，寻找出市场如何确定公司需要的销售人才的价值。 举例：如果平均达成比例和给付占预算比例在95%-105%之间，A销售团队平均达成的比例是102%，但给付占预算比例的94%，说明给付销售的过低，会影响销售团队的积极性；反之，如果B销售团队平均达成的比例是98%，而给付占预算的比例却是115%，给付则过高，会影响整个公司的成本控制和最终效益。 激励销售计划的制订应包括多种方案：佣金方案、相对排名方案、矩阵方案、以目标为基础的方案、按目标管理的方案等。每种方案都有其优点，适合某种特定情况的使用。这些方案可单独执行，也可以综合执行。如佣金方案，通常适合新产品的销售，但如果没有平衡区域潜力，就不公平；相对排名方案则把与不精确全国预测有关的因素降到最低，但会造成销售人员之间的竞争；矩阵方案容易理解，特别适合增长中的产品，并能预测其份额的增长，但很难把单个区域的特征计入；以目标为基础的方案优点在于可以考虑到区域实际情况，体现公平性并充分调动积极性，但很难为推广投放活动设定精确目标；按目标管理方案则不需要销售数据，可是比较主观，每个销售也会获得类似的报酬，使得现场管理的负担更加严重。 好的奖金记分卡设计，能够让薪酬激励计划发挥更好的作用，也是管理者与身处一线的销售们最有效的沟通方式。因此，奖金记分卡的设计应该遵循四个目标：透明性、指导性、激励性和易理解。透明性是指奖金给付应该即刻清晰，同时受奖者应当可以跟踪奖金计算过程中的所有步骤；指导性表明销售人员应该能够理解他们被要求的行为，与其他绩效改进工具的联系能够帮助销售代表发现改进他们的绩效方式；激励性则指出了管理层所做的报告应当能够激励销售人员取得更好的绩效；易理解表示销售人员能够理解他们所管辖区域的业绩以及跟踪随时间推移而做出的改进。 因为在销售的过程中，通常有诸多无法预测的客观或主观因素，因此，设计奖金记分卡需要让所有的计算能够被轻易地追踪和理解，同时要按照产品的重要性进行排列，销售的绩效也能够按照时间进行追踪。在奖金记分卡里，需要特别强调预计的奖金，并明确额外绩效得到的额外奖励。这样做可以不费力地把优秀的销售与普通销售区别开来。 在销售团队和公司中，销售代表通常在业绩周期开始后的一到四个星期内知道个人目标。不同的公司可采取不同的方法传达激励薪酬的计划，诸如互联网会议或电话会议、电子邮件通知、在公司内部网上公布薪酬计划文件等。目前，有78%的公司，已采取了在公司的全国销售会议上正式介绍激励薪酬计划，另有67%的公司，已采取经理和销售代表面对面、一对一的方式说明激励薪酬计划。 品牌战略的几个重点 品牌定位是最为核心的内在因素，不应该受到外界的影响而轻易尝试改变。因为，信任是消费者愿意购买某个品牌产品的重要前提。 商家为了拉动消费，让自己的商品更好卖，选择降价销售或更大的让利活动。事实上，这并不是明智之举。经济危机毕竟是一个周期，可能这两年的企业在销售业绩上受到了影响，但你的日子不好过，其他人也好不到哪里去。 渠道是制定品牌战略必须考虑的因素之一，其主要指：产品销售的途径、覆盖率、分配、地点、库存和交通等方面。其中，供应商是这个环节最重要的体现者之一。企业可在每个特殊时期，重新考虑和评估自己的供应商、合作伙伴和分销商，整理自己的渠道管理，为以后更好的合作打下坚实基础。

网络营销推广的方法有哪些？

常用方法大概有以下几种：

一、按范围分

1、对外的推广顾名思义，对外推广就是指针对站外潜在用户的推广。主要是通过一系列手段针对潜在用户进行营销推广，以达到增加网站PV、IP、会员数或收入的目的。

2、对内的推广和上面相反，对内推广是专门针对网站内部的推广。比如如何增加用户浏览频率、如何激活流失用户、如何增加频道之间的互动等。以友答网举例，其旗下有几个不同域名的网站，如何让这些网站之间的流量转化、如何让网站不同频道之间的用户互动，这些都是对内推广的重点。很多人忽略了对内推广的重要性，其实如果对内推广使用得当，效果不比对外推广差。毕竟在现有用户基础上进行二次开发，要比开发新用户容易的多，投入也会少很多。

二、按投入分：

1、付费的推广就是需要花钱才能进行的推广。比如各种网络付费广告、竞价排名、杂志广告、CPM、CPC广告等。做付费推广，一定要考虑性价比，即使有钱也不能乱花，要让钱花出效果。

2、免费的推广这里说的免费推广是指在不用额外付费的情况下(禹含网络)就能进行的推广。这样的方法很多，比如论坛推广、资源互换、软文推广、邮件群发等。随着竞争的加剧、成本的提高，各大网站都开始倾向于此种方式了。

三、按渠道分

1、线上的推广指基于互联网的推广方式。比如网络广告、论坛群发等。现在越来越多的传统企业都开始认可线上推广这种方式了，和传统方式比，其性价比非常有优势。

2、线下的推广指通过非互联网渠道进行的推广。比如地面活动、户外广告等。由于线下推广通常投入比较大，所以一般线下推广都是以提升树立品牌形象或是增加用户粘性为主，如果是为了提升IP或是PV，效果不一定很好，要慎重考虑。

四、按手段分

1、常规手段是指一些良性的、非常友好的推广方式。比如正常的广告、软文等。不过随着竞争的加剧，这种方式的效果越来越不明显了，通常需要开发新的发法，或是在细节上狠下功夫才能达到更好的效果。

2、非常规手段就是指一些恶性的、非常不友好的方式。比如群发邮件、骗点、恶意网页代码，甚至在软件里插入病毒等。通常这种方法效果都奇好，但对于品牌形象可能会有负面影响，所以使用时，要把握好尺度。对于一些特别恶性的，尽量不要用。

五、按目的分

1、品牌推广以建立品牌形象为主的推广。这类推广一般都用非常正规的方法进行，而且通常都会考虑付费广告。

2、流量推广以提升流量为主的推广。在流量面前，大部分网站都不得不低下高贵的头，现在大家基本上什么方法都用，我们的口号是：没有不敢使的招，只有想不到的招。

3、销售推广以增加收入为主的推广。通常会配合销售人员来做，具体情况具体对待，这里就不多说了。

4、会员推广以增加会员注册量为主的推广。一般大家都以有奖注册，或是其它激励手段为主进行推广。没办法，现在的用户太现实了，没好处，不会捧你场。

5、其它推广其它一些项目、或是细节的推广。比如某个具体活动等，就不具体举例了。

网络推广十大方法网站推广，网络营销是营销组成部分，是电子商务的核心，而推广是网络营销的最重点，许多企业都有专门的网站来进行网络销售。

电子商务薪酬激励制度的方案怎么制定？

一.部门职能：

1.客服部：主要负责售前咨询，售后服务及配合市场部工作;含有职位：售前客服、售后客服

2.市场部：只要负责市场推广计划制定，活动策划及推广等工作;含有职位：数据分析专员，直通车广告推广专员

3.物流部：主要负责仓储管理，配货、打包、发货及配货客服部工作;

4.产品部:主要负责产品整理，买手，配合市场部进行产品整理，配合物流部进行打包配货，配合客服部进行售后处理，配合技术部进行产品编辑。

5.数据部：负责网站维护，产品编辑，美工;含有职位:产品摄影师，平面/网页美工，文案编辑

6.运营部：负责整个电子商务团队管理，店铺经营，发展规划;含有职位：运营总监，运营助理

7.其他部门：人事部，财务部，行政部等等

二.薪酬组成：

底薪+福利待遇+提成+奖金

三.底薪制度：

1.客服类：新员工底薪1500元，老员工工资2000至5000元，无管理级别底薪;

2.市场类：新员工底薪1500，老员工工资2000元至5000元，无管理级别底薪;

3.物流部：无底薪，普通员工保底提成1500元，管理人员或老员工保底提成2000元至5000元不等，有部门经理保底提成及普通员工保底提成;

4.产品部：普通员工1500元，管理人员或老员工工资2000元至10000元不等，分新老员工底薪及管理级别底薪;

5.数据部：普通员工1500至2500元，管理人员或老员工工资3500元至5000元不等，分新老员工底薪及管理级别底薪;

6.运营部：运营总监3500至50000元不等，运营助理2000元至5000元不等;

7.其他部门：根据公司相关人事方案执行。

四.福利待遇：

餐补、社保、公积金、带薪假期、年终奖等根据公司各阶段的福利政策执行。通常来说：提供社保+餐补每月300元。

五.提成制度：

1.无指标销售额提成-：客服部人员发放的提成方法。比如销售额提成2%，客服工作人员无任何销售指标，只按照自己成功完成的销售额进行提成。一个客服当月完成10万元的销售额，那么按照2%的提成即2000元;

2.订单数量定额提成：数据部和物流部的提成方法。如每个月成功的订单数量有10000笔，那么按照每笔定额提成1元共计1万元发放给物流部员工，每笔定额提成0.5元共计5000元发放给数据部员工;

3.单指标完成提成：市场部提成方法。即市场部员工需要完成市场销售指标才能享受规定比例的提成。

六.奖金制度：

1.总指标优秀员工奖金：整个团队完成每月或每季度制定的销售毛利总指标情况下，按照总指标的40%的比例发放优秀员工奖金，由运营部与人事部、财务处制定各部门名额及奖金数据，各个部门经理执行;

2.总指标优秀管理奖金：整个团队完成每月或每季度制定的销售毛利总指标情况下，按照总指标的40%的比例发放优秀管理奖金，由运营部与人事部、财务处制定各部门的奖金数据并由运营部执行;

3.总指标优秀运营奖金：整个团队完成每月或每季度制定的销售毛利总指标情况下，按照总指标的20%的比例发放优秀运营奖金，由运营部与人事部、财务处制定并共同执行;

七.计算方法：

1.销售毛利=销售总额-无指标销售额提成-产品成本价

2.销售纯利=销售毛利-订单数量定额提成-单指标完成提成-市场推广费用-售后快递费损失-其他运营成本

3.总指标=销售纯利/3≥当前员工底薪总和(即总指标是销售纯利的三分之一，并且总指标应该大于或等于当前员工底薪总额，比如，当前所有员工的底薪为2万元，那么总指标需要在2万或2万以上，那么销售纯利应为6万或6万以上)

4.单指标=销售毛利/10≥所需的市场推广费用(比如：某款商品预算用100元的直通车广告推广费，那么这款商品需要完成1000元的销售毛利收入)

八.薪酬特点：

1.客服部是一个执行部门，一个网站平台的盈利与客服的工作息息相关，制定无指标销售额提成，让每个客服看到具体每笔订单量的提成，能够有效提升客服的服务态度与工作效率。

2.市场部是一个富有挑战性的部门，公司制定有指标完成提成，类似于对赌协议，公司给你预算市场推广费用及让各个相关部门配合你的工作，并且根据市场推广费用制定销售目标，完成了跟你分成，完不成没有提成，这样子让每一个市场员工有目标性地更加细化市场推广工作，提供销售转化率。当然，如果出现了市场部员工很难完成指标，就得好好分析其中的原因，是指标制定太高，还是市场人员的自身能力问题。

3.物流部无底薪只有按照订单定额提成的设计方法，并针对不同员工进行保底提成，是参考杭州九堡申通快递公司的业务员薪酬设计方法：快递业务员没有底薪，只有8%的快递营业额的提成，新员工提成不足1800元发足1800元，老员工提成不足2500元发足2500元。这样子以来，在保底提成保障下，公司发货量越大，收入越高，劳有所得，物流部的员工也不会埋怨钱都是别人赚的，我们只是干苦力的份。

4.数据部采取底薪加订单定额提成的设计方法，数据部的工作性质类此于外面的一些广告企划公司，但毕竟数据部是属于公司内部成员，不像外面的广告策划公司是按照工作量提成的，那么公司按照每个月订单定额提成，让数据部员工收入与订单量化相关，这样子有效促进数据部员工更加努力把公司的数据做到最好，最完善。

5.公司的总指标完成奖金，为公司销售毛利的三分之一并且大于或等于公司当前员工底薪总和，当整个团队完成总指标后以后按照总指标发放奖金。这样子的计算方法相当于公司拿出销售毛利的三分之一发放员工工资，三分之一用来发放奖金，三分之一用来公司自己留用作为发展资金及员工福利待遇。总指标制定，有效考核整个团队的运营状况及运营总监的能力。

6.市场部与客服部都没有制定经理级别底薪，只是分为新老员工底薪差异，这个部门的经理的职位是流动的，让员工去竞争这个职位，比如这个月谁销售量高，谁就当下个月的部门经理，享受部门经理的管理奖金。

7.产品部享受底薪与优秀员工奖金及优秀管理奖金。

中间商的激励政策（制度）是什么

中间商激励也叫渠道激励

渠道激励内容

对总代理、总经销进行促销激励

①年销售目标奖励 厂家事先设定一个销售目标，如果客户在规定的时间内达到了这个目标，则按事先的约定给予奖励。为兼顾不同客户的经销能力，可分设不同等级的销售目标，其奖励额度也逐渐递增，使中间商向更高销售目标冲刺。 比如：啤酒批发商全年销售达到10万箱，在年底结算货款的基础上，厂家给予实际销量的3%作为奖励；达到15万箱并全部结清货款，则给予4%的奖励；不足10万箱者不给予奖励。 除了这种扣率形式的奖励外，现在各厂家还提供丰富多彩的其它奖励品种。仍以啤酒客户为例，1996年底，“嘉士伯”啤酒允许在6—9月份的4个月内，向完成规定销量者提供2个新、马、泰旅游名额；“贝克”啤酒则提供赴德国考察的机会；“百威”啤酒的奖励为美国旅游考察……这些出国考察既对国营经销商的经营管理人员具有吸引力，又使私营经销商老板得到开拓事业的学习机会，在某一时期内，比纯金钱利益的奖励更受中间商的欢迎。 此外，为批发商们提供实用工具的奖励，如货车、电脑、管理软件、人员培训等，则是一个帮助其提高竞争力的更具价值的支持。 ②阶段性促销奖励 为了提高某一段时间内的销量或特定目标，厂家也会开展阶段性的促销奖励。如“在销售淡季期间为刺激批发商进货，给予一定的优惠奖励；或在销售旺季来临之前采取这种促销，以得到最大的市场份额。

对二级批发商进行促销激励

有实力的厂家除了对一级批发商设计了促销奖励外，还对二级批发商进行短期的阶段性促销，以加速产品的流通和分销能力。 如“百威” 啤酒公司在上海市场曾对其二级批发商签定奖励合约，凡在规定时间内达到销量目标并拥有50家固定的零售客户，即可获得相应价值的奖品，这一策略使其产品得以较快的速度铺到了终端售点。当然，这样做也将渠道的竞争力度抬高了。 为避免阶段性促销可能带来的混乱，应尽量将奖励考核依据立足于“实际销货量”，在活动开始时前对各批发商的库存量进行盘点，再加上活动期间的进货量，最终减去活动结束时留存的库存量，以此计算出该客户活动期间的实际销量。如，某一啤酒批发商活动前盘点存货为100箱，活动期间进货300箱，活动结束后盘点留存50箱，则他在活动期间实际销售了350箱。但有时该法并不能解决客户“转移”商品的行为，他们可能会以低价将产品抛售到未开展促销的市场上——窜货，这将直接导致价格混乱，厂家必须重视这个日趋严重的问题。

对终端售点进行促销激励

除了要鼓励批发商的经销积极性，还应该激励零售商，增加他们进货、销货的积极性。如提供一定数额的产品进场费、货架费、堆箱陈列费、POP张贴费、人员促销费、店庆赞助、年终返利、商店DM的赞助等等。 为了吸引消费者的注意，还应借助于售点服务人员、营业员的主动推荐和推销，以达成并扩大消费者的购买数量。如“虎”牌啤酒于1996年10月16日——12月31日开展了针对酒店服务人员的促销奖励活动，只要服务人员向消费者推荐售卖了“虎”牌啤酒后，可凭收集的瓶盖向虎牌公司兑换奖品。如12个瓶盖可换价值5元的超市购物券一张，“瓶盖愈多，收获愈丰富”。用啤酒瓶盖换礼品的方法并非“虎”牌啤酒的首创，只不过，“虎”牌啤酒提供的礼品是变相等于现金的购物券，这倒是颇受酒店服务人员欢迎的。而且，本例中的兑换率并不低，一个瓶盖相当于0.42元的价值（当时，竞争品牌多为0.25—0.30元/个瓶盖）。对酒店服务小姐进行兑换瓶盖的奖励活动举行之后，众多厂家竞相仿效。目前，“瓶盖换物”已成为各啤酒厂家常年的销售补贴项目。但是，类似的奖励活动，其最大的弊端是：促销一停，销售即降。 另外，有计划地把促销产品直接分配到各个零售店，一方面可将货源直接落实到终端售点，另一方面可以认为造成有限数量的促销气氛，也不失为一个策略性的措施。如“荷兰乳牛”曾经推出超值礼品装的的产品，不但价格优惠，而且内含礼品，并且声明数量有限、按配额供应：A级店，可进货8箱；B级店，可进货4箱；C级店，可进货2箱；D级店，可进货一箱。上例中，“荷兰乳牛”人为地制造了促销装产品供货比较紧张的气氛，奇货可居的心理将驱使零售商重视厂家举行的推广活动。而且，通过销售人员将促销、铺货数量直接落实到各零售店，不但使厂家促销运作直接得以贯彻，还能有效地掌控促销投入和产出的效果，这将比通过批发商推广更为有利。

配合开展对消费者的促销活动

如果不做针对消费者的促销，厂家在渠道投入力度再大恐怕也难有成效，渠道成员会要求厂家多做广告，甚至以广告的投放量作为标准来衡量是否经销你的产品。这实际上给新品牌的市场导入带来了很大的困难。 不少大型零售商场对缺乏知名度的品牌并不欢迎，即使肯付进场费也也未必同意进货。工商之间交易谈判耗时冗长，甚至会打乱厂家原定的上市计划，使其处于极为被动的局面。 事实上，除非厂家的竞争对手不是很强大，而且自己有足够的营销费用能摆脱中间商开展直销，否则厂家的针对消费者的促销活动仍需要得到渠道成员的配合。

渠道激励三大法宝

1、目标激励。这是一种最基本的激励形式。厂家每年都会给分销渠道成员制定（或协商制定）一个年度目标，包括销量目标、费用目标、市场占有目标等，完成目标之分销商将会获得相应的利益、地位以及渠道权力。所以，目标对于分销商来说，既是一种巨大的挑战，也是一种内在动力。在目标的制定方面，企业往往存在“失当”的问题，大多表现为目标过高的倾向，而过高或过低的渠道目标都不能达到有效激励的效果，过低了轻而易举，过高了遥不可及。因此，要制定科学合理的渠道目标，必须考虑目标的明确性、可衡量性、挑战性、激励性以及可实现性特征。 2、渠道奖励。这是制造商对分销商最为直接的激励方式。渠道奖励包括物质奖励和精神奖励两方面。其中物质奖励主要体现为价格优惠、渠道费用支持、年终返利、渠道促销等，实际上就是“Money”，这是渠道激励的基础手段和根本内容。而精神激励的作用也不可低估，因为经济基础决定上层建筑，上层建筑也反作用于经济基础，渠道成员同样有较高的精神需求。精神激励包括评优评奖、培训、旅游、“助销”、决策参与等，重在满足分销商成长的需要和精神的需求。 3、工作设计。这是比较高级的激励模式。工作设计的原义是指把合适的人放到合适的位置，使他们开心，使他们能够发挥自己的才能。这一思想用在渠道领域，则是指厂家合理划分渠道成员之经营区域（或渠道领域），授予独家（或特约）经营权，合理分配经营产品之品类，恰当树立和定位各渠道成员的角色和地位，互相尊重，平等互利，建立合作伙伴关系，实现共进双赢。